Sortir d’une crise: 21 conseils indispensables aux jeunes managers

…mais aussi aux managers expérimentés!

Sortir d’une crise (et bien en sortir). Prendre la bonne décision. Au bon moment. C’est le rôle de tout bon manager lorsque ça va mal!

Les crises sont multiples et diverses. Elles jalonnent l’histoire de l’humanité et sont intimement liées à son développement et à son évolution.

Inévitables, on se doit a minima d’en réduire les effets les plus néfastes. Et si on peut les anticiper, c’est encore mieux !

Manager, c’est agir et faire agir, donc préalablement décider. Non pour « gérer la crise », mais pour éviter les conséquences induites les plus dramatiques, les minimiser et revenir au plus vite à une situation normalisée (qui n’est pas nécessairement la situation ante).

Comme toujours, le manager s’appuiera sur ces 3 piliers incontournables :

• Savoir ;
• Savoir-faire ;
• Savoir-être.

Mais quels sont donc ces savoirs à maîtriser pour sortir de la crise ?

Les 7 savoirs pour sortir d’une crise

1.     Identifier une crise

Il ne faut pas confondre crise, dysfonctionnement ou gestion du risque. Un retard de livraison, le transfert d’un service, un appel d’offres perdu n’engendrent que très rarement des crises.

La crise, qui frappe l’entreprise à un moment donné, répond à ces trois caractéristiques:

• Un contexte exceptionnel, conséquence d’un événement ou d’une succession événements susceptible de mettre en cause la viabilité ou l’existence même de l’entreprise ;
• Une situation qui oblige le management à décider dans l’urgence ;
• Une conjoncture qui vous surprend, vous manager.

2.     Typer la crise

Si crise il y a effectivement, elle peut être interne. Elle ne frappe que vous alors que votre environnement est stable, que vos partenaires et vos concurrents poursuivent leurs activités tout à fait normalement.

 Elle peut également être externe. Vous subissez les conséquences événements extérieurs dont vous n’êtes pas responsable et que vous ne pouvez contrôler, alors que votre entreprise est en bonne santé.

Les réponses à apporter, les actions à conduire seront bien évidemment différentes.

3.     Fixer l’objectif à atteindre

La crise débute par un ou plusieurs éléments déclencheurs. Mais quand va-t-elle se terminer ? à quel moment pourra-t-on dire « nous sommes sortis de la crise » ?

Avant de savoir ce qu’il faut faire, il faut savoir où l’on veut aller.

L’effet final recherché représente la situation à obtenir à la fin d’une crise. Il concrétise ainsi la réalisation de l’objectif poursuivi.

4.     Décider dans l’incertitude

Décider au mieux en situation de crise nécessite un savoir-faire collectif – on y reviendra – qui permet d’éviter deux écueils trop souvent rencontrés :

• La décision hâtive, prise très rapidement, d’instinct, en solitaire, mais qui n’offre aucune garantie d’efficacité ;
• La décision tardive, prise trop lentement, après certes des analyses poussées et des échanges d’idées mais qui risque de s’appliquer sur une situation bien différente de celle étudiée initialement, donc qui sera inefficace.

5.     Se préparer en anticipant

Être surpris et décider dans l’urgence : deux des trois caractéristiques de la crise. Pourquoi ne pas essayer d’atténuer ce premier facteur et faciliter le deuxième par l’anticipation ?

Le dirigeant avisé se doit d’envisager les crises les plus probables, celles qui surviendront certainement à court ou moyen terme dans son domaine d’activités ou les plus vitales, qui remettraient en cause l’existence même de l’entreprise.

Quelques canevas de plans d’action (ce qu’il faudrait faire si…), élaborés à tête reposée, sans pression, revus de manière régulière, susceptibles d’être activés si les circonstances l’exigent limiteront l’effet de surprise et de sidération.

Le temps, la matière grise et les moyens consentis alors, hors crise, seront largement amortis lorsque la crise se déclenchera.

6.     S’organiser

Sortir, le plus rapidement possible, de la crise, au mieux de ses intérêts ? autant s’appuyer, très vite, sur une cellule, une équipe, qui viendra épauler le responsable et l’appuyer dans ses prises de décision. Elle conduira les travaux de préparation puis de conduite de l’action.

C’est de ce travail d’équipe, collaboratif et coopératif, que naîtra, peut-être pas la meilleure des solutions, mais celle qui permettra d’atteindre l’effet final recherché.  

7.     Être là quand il le faut…mais uniquement quand il le faut

Sauf dans les très petites structures, ce n’est pas au « patron » de diriger le travail de cette cellule de crise.

D’une part, sa présence est souvent requise ailleurs : là où se déroule la crise, sur le terrain ou dans les ateliers, auprès des victimes, des médias, des autorités, des partenaires…

Il n’est donc pas disponible, ni intellectuellement ni physiquement, pour participer à temps plein aux travaux de la cellule.

D’autre part, le décideur est toujours susceptible, par sa position, son expérience et sa compétence, d’introduire un biais dans la réflexion ou l’ébauche des solutions possibles.

Pourtant, il n’a pas toujours l’opportunité et le temps d’étudier finement chacune des composantes d’un problème par définition unique.

Il peut donc être tenté d’imposer « sa » solution, instinctive mais pas toujours raisonnée.

Il devra en revanche être présent lors des étapes clés, lorsqu’il faudra utilement orienter, valider, amender les travaux de la cellule de crise et in fine décider.

Car c’est bien lui qui endosse la responsabilité de l’action à mener. En bref, une décision finale solitaire mais aboutissement d’un travail collectif.

Les 7 savoir-faire qui permettent de sortir d’une crise

8.     S’inspirer d’une méthode éprouvée

Les forces de défense et de sécurité sont confrontées au quotidien à différents types de crise. Elles ont donc, depuis 150 ans, développé une méthode qui permet de guider la réflexion et le raisonnement du décideur (ce dernier s’appuyant sur son équipe) et facilite la prise de décision.

Depuis quelques années, cette méthode est également enseignée dans certaines écoles d’ingénieurs et de management ou appliquée dans de grandes entreprises.

Elle convient également, par la souplesse de sa mise en œuvre et la robustesse de sa méthodologie, aux ETI et aux PME qui souhaitent être mieux outillées pour discerner dans la complexité et décider dans l’incertitude.

Cette méthode repose sur une réflexion logique et cohérente, articule en quatre phases successives.

9.     Initialiser le processus : de quoi s’agit-il ?

C’est la mobilisation de ceux en charge de conduire la réflexion qui précédera l’action, soit :

• Comprendre ce qui arrive : quelle est la situation ?
• Définir l’objectif et la situation à obtenir en fin de crise : que veut-on ? quel effet final recherché ?
• Mettre en ordre de marche la cellule en charge de ce travail de réflexion.

Il s’agit également d’identifier les causes à l’origine de la crise, de replacer la situation actuelle dans son contexte, d’identifier les contraintes qui peuvent entraver ou limiter l’action, les ressources mobilisables,…

10.     Orienter la réflexion : que faut-il faire et dans quel cadre ?

C’est d’abord, apprécier le plus clairement possible la situation puis traduire sa propre compréhension de la mission à accomplir (l’atteinte de tel objectif). Enfin, c’est élaborer le canevas de son action.

• L’appréciation de situation, par l’analyse des facteurs généraux de toute nature : où va-t-on évoluer et dans quel environnement ? Qui peut s’opposer ou entraver mon action ? Sur qui puis-je m’appuyer en externe ? Quid des aspects communication et médias ?
• La compréhension de la mission – l’atteinte de l’objectif fixé – débouche sur une formulation la plus explicite possible en répondant aux 5 Why: Pourquoi ? Quoi ? Qui ? Où ? Quand ?
• L’ébauche d’un canevas d’action, en identifiant les points suivants : Quels effets à produire ? Quel enchaînement ? Quels « points de passage obligés » pour atteindre l’effet final recherché ?

11.     Concevoir la solution : comment le faire ?

L’imagination, l’expérience, la créativité et la compétence permettent d’imaginer différentes façons de répondre à la question « comment faire ? ».

Chacune de ces réponses est généralement dénommée mode d’action. Le principe est :

• D’en élaborer plusieurs : les différentes manières d’atteindre les objectifs fixés.
• De les comparer les uns aux autres, à partir de critères d’appréciation pertinents comme la réversibilité, la performance, les coûts, l’impact sur l’activité,…
• De les confronter aux modes d’action potentiels d’éventuelles sources d’opposition, celles qui peuvent s’opposer ou entraver votre action permettant de juger de la performance de la solution envisagée, des coûts estimés et des risques encourus.

Le décideur possède alors les éléments nécessaires à la prise de décision, c’est-à-dire au choix d’un mode d’action. Il s’appuie sur les conclusions de l’étude menée par son équipe, mais aussi sur son expérience et son évaluation personnelle.

12.     Élaborer : quelles modalités d’exécution ?

La décision prise, il s’agit de transformer cette « idée globale » de ce qui doit être fait en directives, consignes ou instructions claires, précises et applicables par chaque entité et collaborateur concernés. Là également, répondre à quelques questions de bon sens :

• Que se passe-t-il et quel est notre objectif ?
• Qui pourrait gêner notre action et comment ?
• Quelle est la réponse de l’entreprise (le mode d’action retenu) ?
• Quel séquencement ? quel timing ?
• Quelle organisation ? qui va faire quoi et quand?
• Qui coordonne et conduit l’action d’ensemble ?

13.     Communiquer à bon escient

Au risque d’en décevoir certains (à commencer par les officines spécialisées), la seule communication n’a jamais permis de sortir d’une crise. Car il faut s’attaquer aux causes, non uniquement aux conséquences.

Pourtant, une bonne communication permet d’apaiser les tensions, de faire retomber la pression, de montrer, en interne et en externe, que des gens responsables cherchent à résoudre le problème.

Mal conduite, négligée ou absente, cette même communication amplifie la crise, ajoute des difficultés qu’il faudra résoudre également, sous peine d’être le germe d’une nouvelle crise, susceptible de toucher des parties de l’entreprise peu ou pas touchées initialement. Indispensable et maîtrisée, la communication de crise est un moyen d’action important (mais non primordial) de résolution et doit se concevoir, de manière différente, en interne (il s’agit de mobiliser sans travestir la réalité) et vers l’extérieur (rassurer et obtenir la confiance quant aux capacités de sortie de crise).  

14.     Capitaliser par le retour d’expérience

Le retour d’expérience a pour fonction de rechercher des informations émanant des différentes actions conduites par l’entreprise, de les exploiter pour les traduire en « leçons apprises » qui conduiront à des adaptations. 

Cette analyse méthodique et rigoureuse de la gestion d’ actions particulières permet de tirer des enseignements, positifs ou négatifs, dans les domaines humains, techniques et organisationnels.

La crise est un cas spécifique d’événements générateurs d’enseignements positifs et négatifs. Autant que faire se peut, la fonction retour d’expérience est intégrée dans la cellule de crise dès son activation. Le travail d’analyse en revanche se poursuivra bien après la fin de la crise.

Les 7 savoir-être

Savoir-être, à travers quelques qualités à développer, utiles au manager dans sa vie quotidienne mais indispensables pour sortir proprement d’une crise.

15.     Être courageux

Le courage du manager en situation de crise, ce n’est pas de gravir l’Everest ou de faire du saut à l’élastique. C’est d’accepter d’aller se confronter (physiquement) aux réalités : rencontrer des clients mécontents ou des grévistes un tant soit peu virulents, se rendre au sein d’un atelier en difficulté ou à l’ambiance malsaine plutôt que d’y envoyer un collaborateur.

Là est le vrai courage personnel.

Assumer ses choix, ne pas laisser les autres endosser la responsabilité de ses propres décisions. C’est bien celui qui tranche, qui décide, qui choisit, qui prend un risque mais aussi qui renonce qui doit avoir ce courage, particulièrement en cas d’échec ou de succès relatif.

Là est le vrai courage du responsable.

16.     Être volontaire

La volonté, qui permet de surmonter les résistances : la force de l’habitude, la routine, le maintien du statu quo, la peur du changement ou de l’inconnu, l’aversion au risque et à l’incertitude.

Ces entraves, parmi d’autres difficultés, paralysent l’action et seule la force de la volonté (que l’on peut décliner en énergie, fermeté, persévérance, force de caractère et d’esprit) permet d’atteindre le succès. Le manager doit alors convaincre, persuader, toujours expliquer et parfois imposer.

17.     Être maître de soi

Clausewitz utilise l’image de l’aiguille d’un compas sur un navire en détresse lors d’une tempête.

L’âme forte du responsable, malgré les émotions qu’il peut ressentir, lui permet de conserver son indispensable capacité de jugement.

Il ne s’agit alors nullement de « jouer » les insensibles, les blasés, les indifférents.

Tout simplement de garder intactes ses facultés d’analyse et de décision, pour sortir de la crise.

18.     Être résolu à sortir de la crise

La résolution est une forme particulière de courage.

Elle ne relève pas d’un choix, mais de l’obligation d’agir sous la pression des événements. Il s’agit de prendre à bras-le-corps la difficulté, le problème qui survient.

Ne pas subir. Agir plutôt que de rester passif face aux évènements.

19.     Être persévérant

A l’heure du « tout, tout de suite et sans effort », la persévérance, c’est le courage dans la durée, la constance dans l’effort, le refus d’abandonner dès la première difficulté.

Sans s’obstiner mais sans se précipiter, avoir également la force d’attendre le moment propice pour lancer son action clé. 

20.     Être intrépide et audacieux

C’est mesurer puis accepter le risque encouru, en assumer les conséquences en toute connaissance de cause. Contrairement à la résolution, l’intrépidité est un choix délibéré et conscient. L’intrépide, qui s’oppose au pusillanime (celui qui fuit les responsabilités), choisit librement de l’être et a pleinement confiance en lui.

Et comme le rappelle cette vieille devise : « Audace n’est pas déraison ». Ce n’est pas faire n’importe quoi, n’importe comment.

21.     Être un manager en crise comme au quotidien

On pourrait croire que manager en situation de crise est fondamentalement différent de celui des temps ordinaires.

L’urgence de l’action nécessite effectivement de la volonté et de l’intrépidité, la réaction face à la surprise impose la maîtrise de soi et la mise en cause de l’entreprise oblige à la résolution.

Pourtant, rien n’empêche de développer ces qualités au quotidien (avec d’autres bien sûr). Au contraire.

Il est toujours bon de travailler, tous les jours, ce qui pourrait être nécessaire au cas où. De même, la confiance que vous porte votre équipe se gagne au quotidien. Cette confiance gagnée au jour le jour sera un atout essentiel lors de circonstances exceptionnelles.

Et surtout, n’ayez pas peur. La peur inhibe votre capacité de réflexion et d’action, face à l’imprévu.

Appliquons plutôt les conseils de Clausewitz pour traverser sans dommage ces conflits incessants avec l’imprévu :

• L’esprit qui, dans l’obscurité, ne perd pas trace de la lueur qui conduit à la vérité ;
• Le courage de suivre cette faible lueur.

Vous pouvez vous initier à la planification de crise, en cliquant ici.

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