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Réalisons et optimisons l’entretien annuel d’évaluation

En ce début d’année, j’ai invité Jean-François Decise, avec qui j’entreprends une collaboration que nous espérons utile et bénéfique pour vous, à présenter les quelques points clés de l’entretien annuel d’évaluation.

Il y a bien entendu des managers qui font trop vite et trop mal l’entretien d’évaluation. Ce n’est pas pour cela qu’il faut écarter ce rendez-vous crucial de management.

L’entretien annuel a une importance stratégique, pour l’entreprise, pour le collaborateur et pour le manager.

L’entretien annuel d’évaluation permet à la fois:

– d’évaluer:

  • la tenue de l’emploi confié,
  • les résultats de l’année passée,
  • les compétences professionnelles du salarié,

– d’identifier ses points forts et ceux à améliorer,

– de fixer des objectifs opérationnels pour l’année à venir dans le cadre d’un plan d’action.

Il faut ensuite prévoir (et tenir) des points de route en cours d’année : un suivi « post entretien » afin de mettre en place les mesures décidées lors de l’entretien.


Ce n’est pas rien : c’est à la fois de l’animation, du pilotage et de l’organisation.


Réussir cet entretien individuel ne s’improvise pas. Avant, pendant et après il faut qu’il y ait implication des deux côtés pour que cet exercice soit bénéfique.

Cela demande un travail important de préparation (de la part du manager et du collaborateur).

Il est indispensable de bien définir ce que l’on veut évaluer (ce que l’on veut mettre au premier plan : les principales activités de l’emploi confié, les objectifs prioritaires et les compétences clés).

Pour être la « plus objective possible » l’évaluation doit être basée sur des critères d’évaluation clairs, des faits ou comportements « observables ».

L’une des étapes clés de la préparation de l’évaluation consiste à établir les critères d’évaluation. Il s’agit d’avoir des « CRITERES DE SUCCES OBSERVABLES »

La qualité de la relation, induite par le manager, est primordiale : climat de confiance et empathie, écoute du collaborateur (pour lui permettre de s’exprimer sur son activité, ses performances, ses compétences, ses difficultés).

Les fondamentaux du climat de confiance

  • Avoir pour objectif une relation sincère. Si votre relation est faussée, votre résultat le sera aussi, et viendra tôt ou tard vous pénaliser. Préférez : cordialité et réel échange 
  • Avoir une attitude positive. Utilisez votre discernement. Remettez en question vos a priori négatifs…

On voit bien l’importance de cet entretien annuel : la bonne réussite passe par une sensibilisation des managers et par une formation sérieuse sur les conditions de réussite et sur la démarche en étapes de cet entretien.

Les objectifs d’une formation  » entretien annuel d’évaluation « :

  • Connaître les étapes du déroulement d’un entretien d’évaluation
  • Connaître la démarche à adopter et les pratiques  à mettre en œuvre lors de chaque étape de l’entretien
  • Savoir quel comportement avoir en face à face avec notre collaborateur lors de l’entretien
  • Savoir comment démarrer un entretien dans de bonnes conditions de confiance et de dialogue
  • Savoir comment évaluer objectivement les réalisations de notre collaborateur et ses compétences
  • Savoir comment exprimer les objectifs opérationnels de la période à venir.

Consultant-formateur et auditeur en management, ressources humaines et organisation du travail, docteur en sociologie, Jean-François Decise s’appuie sur une riche expérience acquise durant 30 ans au sein du groupe bancaire BPCE.

Retour d’expérience : comment accroître l’efficacité de votre organisation

Julien, du blog réussir son management m’a invité à écrire un article sur le retour d’expérience (RETEX ou REX). En voici les points clés.

Retour d’expérience : de quoi s’agit-il ?

Le but du RETEX est l’amélioration de l’outil « entreprise » à travers son évaluation au contact des réalités.

Son principe est de rechercher des informations émanant des actions conduites par l’entreprise ou par d’autres, de les exploiter pour les traduire en enseignements qui conduiront à des adaptations.  

C’est donc une démarche professionnelle structurée d’amélioration continue, initiée par l’expérience vécue. L’idée est de :  

  • Progresser en tirant profit de ces propres réussites ou en bénéficiant de celles des partenaires ou concurrents ;
  • Faire évoluer l’entreprise en retenant les leçons des échecs, incidents et accidents, comme de ceux de vos rivaux.

Une méthodologie éprouvée de retour d’expérience

le cycle du retour d'expérience, en 4 étapes

La méthodologie de RETEX présentée dans cet article est fondée sur le recueil puis l’exploitation de faits. 

Un cycle continu de quatre phases caractérise ce processus :

  • le retour d’information
  • l’identification des enseignements
  • la décision
  • la mise en œuvre

Deux exemples d’outils à maîtriser

l’analyse après action

Aussi baptisée « After action review » dans le monde anglo-saxon, elle permet de conduire un débriefing efficace.

 le rapport de fin de mission 

Voilà une source importante de remontée de faits, d’évènements, de propositions ou de recommandations.

Après la conduite d’une action relativement longue et significative, à l’issue d’un projet, en sortie de crise, à la fin d’une mission particulière ou la participation à un colloque ou un séminaire, il est conseillé de rédiger un tel rapport.

Oui. La maîtrise du retour d’expérience fait aussi partie de la panoplie des « compétences » à acquérir. Même comme jeune manager.

D’autant qu’on peut appliquer les principes du RETEX dans le cadre du management d’une équipe.

Lire ici l’article dans son intégralité: Retour d’expérience : comment accroître l’efficacité de votre organisation

Les fondamentaux du management quand on débute

Connaître les fondamentaux du management, se perfectionner comme manager, c’est très bien. Et même absolument indispensable pour toutes celles et tous ceux qui ne veulent pas « aller au travail » tous les matins en renâclant et en traînant les pieds.

Mais il y a tellement de choses à connaitre (savoir par l’étude ou l’expérience). Puis à appréhender (en comprendre le sens). Enfin à maîtriser (savoir utiliser pleinement).

De quoi décourager par moments même les plus valeureux.

Et je m’y prend comment?

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Sortir d’une crise: 21 conseils indispensables aux jeunes managers

…mais aussi aux managers expérimentés!

Sortir d’une crise (et bien en sortir). Prendre la bonne décision. Au bon moment. C’est le rôle de tout bon manager lorsque ça va mal!

Les crises sont multiples et diverses. Elles jalonnent l’histoire de l’humanité et sont intimement liées à son développement et à son évolution.

Inévitables, on se doit a minima d’en réduire les effets les plus néfastes. Et si on peut les anticiper, c’est encore mieux !

Manager, c’est agir et faire agir, donc préalablement décider. Non pour « gérer la crise », mais pour éviter les conséquences induites les plus dramatiques, les minimiser et revenir au plus vite à une situation normalisée (qui n’est pas nécessairement la situation ante).

Comme toujours, le manager s’appuiera sur ces 3 piliers incontournables :

  • Savoir ;
  • Savoir-faire ;
  • Savoir-être.

Mais quels sont donc ces savoirs à maîtriser pour sortir de la crise ?

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Gestion de crise: 9 citations destinées aux managers!

La gestion d »une crise, l’un des actes les plus difficiles pour un manager. quelques citations inspirantes, en préambule à 21 conseils indispensables à tout manager, débutant ou expérimenté.

Cette citation inspirante sur la gestion ou la sortie de crise :

« Gérer la crise est d’un certain point de vue une contradiction dans les termes. On ne gère pas le tourment, le trouble ; on s’efforce d’éviter qu’il se produise, d’en minimiser les effets ou de rétablir l’ordre »

Simone Eiken et Olivier Velin (in Gestion de crise : la réponse de l’entreprise – EFE – 2006).

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Être un bon leader? Un exemple pris chez les rugbymen

Comment être un bon leader ou le devenir? voici quelques petites pistes de réflexion utiles au jeune manager.

De quoi permettre de tirer quelques enseignements sur le management des femmes et des hommes.

Passionné de rugby, j’avais étudié l’attitude de deux joueurs emblématiques du Stade français, à la veille d’un match France-Italie du Tournoi des 6 Nations , il y a déjà quelques années.

Des attitudes décrites alors par leurs partenaires de club, qui vivaient au quotidien avec ces deux figures emblématiques, à la veille de cette rencontre.

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Mettre en action son équipe: LE DPIF appliqué aux managers

mettre en marche son équipe, comme le caporal sait le faire.

Mettre en action son équipe, lui fixer sa mission. Oui mais comment?

DPIF, c’est le premier ordre enseigné aux jeunes élèves-gradés, aux futurs caporaux, dans l’armée ou chez les pompiers.

DPIF, c’est une manière très simple de mettre une équipe en marche, chacun au sein de l’équipe possédant alors les éléments essentiels et suffisants pour savoir où aller.

DPIF, c’est un moyen mnémotechnique tout aussi simple, offrant au donneur d’ordres et à ceux qui les reçoivent un cadre connu, clair, précis et compréhensible par chacun.

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